Sådan hjælper vi

Virksomheder står sjældent med udfordringer, der passer ned i én faglig kasse. En ny markedsmulighed kan stille krav til både kundeindsigt, forretning, digitale løsninger og organisation. En ny hjemmeside kan vise sig at være et spørgsmål om positionering. Et ønske om større loyalitet kan handle lige så meget om kundeoplevelsen som om kommunikation.

Derfor starter vi med situationen, ikke med ydelsen.

Vi hjælper med at finde det rigtige spørgsmål, skabe et bedre beslutningsgrundlag og omsætte det til handling, der kan afprøves, læres af og udvikles videre.

Tag kontakt Se cases

Start med det rigtige spørgsmål

Det er naturligt at begynde med en løsning.

“Vi skal have en ny digital platform.”

“Vi skal udvikle et nyt produkt.”

“Vi skal være bedre til at fastholde kunderne.”

“Vi skal arbejde mere innovativt.”

Men løsningen er ikke nødvendigvis det bedste sted at begynde.

Før vi beslutter, hvad der skal gøres, forsøger vi at forstå, hvad der faktisk har ændret sig, hvem det har betydning for, hvad vi ved, hvad vi kun antager, og hvilket valg organisationen i sidste ende skal kunne træffe.

Det betyder, at en opgave godt kan begynde ét sted og vise sig at handle om noget andet.

En udfordring med markedsføring kan vise sig at være et positioneringsproblem. En digital udfordring kan skyldes en uhensigtsmæssig kunderejse. En god produktidé kan vise sig at mangle et tydeligt behov. Og et innovationsprojekt kan gå i stå, ikke fordi idéen er dårlig, men fordi organisationen mangler tid, mandat eller en vej fra idé til beslutning.

Det er ikke et problem. Det er netop derfor, det giver mening at undersøge situationen, før løsningen låses fast.

Illustration fra viden over indsigt til perspektiv.

Tre perspektiver på den samme forretning

Vores opgaver bevæger sig ofte på tværs af fagområder. Alligevel er der tre perspektiver, som går igen i meget af det, vi arbejder med.

Innovation og udvikling

En idé bliver ikke værdifuld, alene fordi den er ny.

Den skal løse et reelt behov, skabe værdi for nogen og kunne hænge sammen med den forretning og organisation, der skal føre den ud i livet.

Derfor arbejder vi både med markedet, kunden og selve løsningen. Vi undersøger behov og muligheder, udfordrer antagelser og gør idéer konkrete nok til, at de kan vurderes og afprøves.

Det kan betyde, at en idé bliver styrket. Det kan også betyde, at den skal ændres, kombineres med noget andet eller vælges fra.

Et kvalificeret fravalg kan være lige så værdifuldt som et nyt koncept.

Digital forretning og tilstedeværelse

Digitale løsninger skaber ikke værdi, fordi de er digitale.

De skaber værdi, når de gør noget vigtigt bedre: gør det lettere for kunden, understøtter en arbejdsproces, skaber bedre adgang til viden, styrker kommunikationen eller åbner en ny forretningsmulighed.

Derfor begynder vi ikke nødvendigvis med spørgsmålet om, hvilken teknologi der skal bruges.

Vi begynder med, hvad der skal fungere bedre.

Det gør det muligt at se web, UX, kommunikation, data og digitale platforme som dele af en sammenhængende forretning frem for som selvstændige projekter.

Kunderelationer og loyalitet

En kunderelation bliver skabt over tid.

Den formes af de forventninger, virksomheden skaber, de oplevelser kunden får, de problemer der opstår, og den måde virksomheden håndterer dem på.

Derfor er loyalitet mere end kommunikation og kundeklubber.

Vi ser på den samlede kunderejse og forsøger at forstå, hvad der skaber værdi, friktion, tillid og relevans i relationen. Det kan handle om kontaktpunkter, service, kommunikation, CRM, kundeoplevelse eller de valg, virksomheden træffer længe før kunden møder den.

De tre perspektiver står sjældent alene. Ofte ligger den interessante opgave netop i forbindelsen mellem dem.

Indsigt før løsning

Organisationer ved meget om deres egne produkter, kunder og arbejdsgange.

Men det betyder ikke nødvendigvis, at de ser virksomheden på samme måde som kunden eller brugeren gør.

Det er en af grundene til, at vi arbejder med bruger- og kundeindsigt.

Brugerdrevet innovation handler imidlertid ikke om at spørge kunderne, hvad virksomheden skal udvikle, og derefter gøre, hvad de siger.

Graphic facilitation-illustration af brugerdrevet innovation, hvor brugere, kunder og medarbejdere bidrager med behov og erfaringer, som undersøges, afprøves og omsættes til læring.

Kunder og brugere skal ikke designe løsningen. Deres virkelighed skal være med til at kvalificere de valg, vi træffer.

Kunder og brugere er eksperter i deres egen virkelighed. De kan fortælle om behov, erfaringer, frustrationer, adfærd og situationer. Det er vores opgave sammen med organisationen at forstå, hvad den viden betyder, og hvilke muligheder den peger på.

Derfor kombinerer vi efter behov forskellige former for indsigt. Det kan være eksisterende data, observationer, samtaler, interviews, kunderejser, workshops, prototyper og test.

Det interessante ligger ofte i forskellen mellem det, mennesker siger, det de gør, og de rammer, de handler indenfor.

En enkelt kundeudsagn er ikke nødvendigvis en sandhed. Et datasæt forklarer heller ikke altid, hvorfor mennesker handler, som de gør. Når forskellige typer viden bringes sammen, får vi et stærkere grundlag for at træffe valg.

Målet er derfor ikke at spørge flest muligt. Målet er at få den rigtige viden frem, mens der stadig er mulighed for at handle på den.

Fra indsigt til effekt

Indsigt har først værdi, når den får konsekvenser for de valg, vi træffer.

Derfor stopper arbejdet ikke ved analysen.

Vejen fra et problem til en løsning består af en række beslutninger, hvor noget skal forstås, noget skal prioriteres, noget skal prøves af, og noget skal vælges fra.

Processen er sjældent helt lineær. Ny viden kan ændre problemet, udfordre en antagelse eller gøre en anden mulighed mere interessant. Det afgørende er ikke at følge en model mekanisk, men at vide, hvilket spørgsmål vi forsøger at besvare på det enkelte tidspunkt.

Graphic facilitation-illustration af Akadémias proces fra behov og indsigt over valg og test til effekt, læring og næste udviklingsrunde.

01 Fra data til indsigt

Data er ikke det samme som indsigt.

En analyse kan indeholde mange oplysninger uden nødvendigvis at gøre beslutningen lettere.

Vi forsøger derfor at finde det, der faktisk betyder noget: mønstre, behov, barrierer, muligheder og sammenhænge, som har betydning for den situation, organisationen står i.

Det kræver også, at vi skelner mellem det, vi ved, og det, vi antager.

Nogle antagelser kan accepteres. Andre er så afgørende for den ønskede løsning, at de bør undersøges, før der investeres yderligere ressourcer.
02 Fra indsigt til valg

Ikke alle gode muligheder skal forfølges.

Strategi handler også om fravalg.

Når muligheder skal prioriteres, ser vi blandt andet på den værdi, de kan skabe, deres sammenhæng med virksomhedens retning, hvad de kræver af organisationen, hvilke risici de rummer, og hvad vi har brug for at lære, før vi går videre.

En idé behøver ikke være færdig for at blive afprøvet.

Et koncept, en simpel prototype, en samtale med kunder eller en afgrænset pilot kan ofte give vigtig viden, før organisationen binder sig til den fulde løsning.
03 Fra handling til læring

Når en løsning bliver gennemført, er arbejdet ikke nødvendigvis færdigt.

Det er her, vi kan se, hvad der faktisk sker.

Skaber løsningen den værdi, vi forventede? Bruger kunderne den som antaget? Virker den i organisationens hverdag? Opstår der nye problemer eller muligheder?

Det, der virker, kan styrkes. Det, der ikke virker som forventet, giver ny viden.

Derfor ser vi effektmåling og læring som en del af udviklingsprocessen, ikke kun som dokumentation bagefter.

Viden skal kunne bruges.

Når nye muligheder skal udvikles indefra

Innovation behøver ikke begynde med en startup.

I mange organisationer findes mulighederne allerede i mødet med kunderne, i medarbejdernes erfaringer, i nye teknologier, i problemer der gentager sig, eller i idéer, der endnu ikke har fundet en vej gennem organisationen.

Intraprenørskab handler om at gøre det muligt at opdage og udvikle sådanne muligheder inden for en eksisterende organisation.

Det gør innovation indefra både attraktiv og vanskelig.

Organisationen har allerede kunder, kompetencer, relationer, systemer og ressourcer. Men den har også drift, deadlines, etablerede beslutningsgange og eksisterende prioriteringer.

Udvikling skal derfor kunne eksistere sammen med den hverdag, virksomheden allerede har.

Illustration fra behov over idéer, valg og afprøvning til forankring.

Organisationer mangler sjældent idéer

Den typiske udfordring er ikke at få flere idéer.

Det er at afgøre, hvilke idéer der fortjener opmærksomhed, og skabe en vej, hvor de kan undersøges uden enten at blive kvalt for tidligt eller få lov til at leve for længe uden reel afprøvning.

Det kræver tydelighed om, hvem der kan tage ejerskab, hvem der kan træffe beslutninger, hvor meget tid og hvilke ressourcer der kan bruges, og hvornår der er nok viden til enten at gå videre, ændre retning eller stoppe.

Plads til initiativ og læring

Hvis medarbejdere skal handle på muligheder, de ser, skal der være en reel mulighed for at bringe dem frem.

Det betyder ikke, at alle idéer skal realiseres.

Det betyder, at organisationen skal kunne skelne mellem initiativer, der bør undersøges, og dem der ikke bør, uden at et tidligt fravalg bliver det samme som en nulfejlskultur.

Et forsøg, der viser, at en antagelse var forkert, kan være værdifuldt, hvis organisationen lærer noget vigtigt, før investeringen bliver stor.

Fra initiativ til forankring

En ny løsning skaber først organisatorisk værdi, når den kan fungere uden for udviklingsrummet.

Derfor skal der på et tidspunkt ske et skifte fra idé og eksperiment til prioritering, ansvar, implementering og forankring.

Det stiller andre krav end selve idéudviklingen.

Her bliver ledelse, beslutningskraft, ressourcer, kommunikation og organisationens eksisterende processer afgørende.

Intraprenørskab handler derfor ikke kun om kreative medarbejdere. Det handler om at skabe forbindelsen mellem initiativ og organisation.

Et samarbejde tager udgangspunkt i situationen

Vi arbejder ikke med én fast proces, der skal passe til alle.

Nogle opgaver begynder med behovet for at forstå et marked eller en målgruppe bedre. Andre kræver prioritering mellem flere muligheder. Nogle handler om at udvikle og teste et konkret koncept. Andre igen handler om at skabe fælles retning eller få en løsning til at fungere i organisationens hverdag.

Vores rolle kan derfor også ændre sig.

I én del af et forløb kan arbejdet være analytisk. I en anden kan det handle om facilitering, udvikling, test eller sparring med ledelse og medarbejdere.

Vi kan være med gennem et længere udviklingsforløb eller bidrage i en afgrænset del, hvor et eksternt blik og en struktureret proces kan gøre en forskel.

Fælles er, at arbejdet skal skabe et bedre grundlag for handling.

Ikke flere slides for slidens skyld.

Relevante cases

Tilgangen ser forskellig ud i praksis, fordi opgaverne er forskellige.

Sunland handler blandt andet om strategisk retning og organisatorisk forankring. Aktiedysten viser arbejdet med markedsudvikling, brugerinddragelse og udvikling mod en ny målgruppe. DIGIchat viser, hvordan en kompleks problemstilling kan omsættes til et konkret produkt og læringsunivers.